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Master-Team推荐理由：
TWI由美国制造业的先驱者们创立，被丰田等日本企业创造性运用并发挥到极致。 它是一套有灵性的技术转移和员工管理方法，是“造物之前先育人”哲学的完美体现
内容概要：
TWl包括工作指导(J1)、工作方法(JM)和工作关系(JR)三部分。
工作指导（JI）告诉我们如何教导员工快速学会正确、安全并尽责地做好工作——这是岗位培训（OJT）的技巧；工作方法（JM）则是探讨如何最佳地利用目前可用的人力、材料和机器在更少的时间内生产出 更多的高质量产品——这是工作改善的技巧；而工作关系（JR）则探究如何在主管和下属之间以及在整个企业内培养良好员工关系并有效维持——这是处理人际关系的技巧。
不管企业干部自身有如何强的业务能力，缺乏这些方法和技巧，其个人优势都很难发挥作用。TWl可以帮助企业干部将自身优势复制运用到员工和现场，群策 群力地推进改善，创造成果、享受乐趣。
目录：
致谢
前言
译者序
绪论
TWI诞生于第二次世界大战期间
TWI蓬勃发展于日本
TWI的复兴——回归精益基础在纽约锡拉丘兹的现场管理培训试点项目
工作方法试点项目(锡拉丘兹，2001年9月)
工作指导和工作关系试点项目(锡拉丘兹，2002年3月)
锡拉丘兹的TWI试点项目为TWI的未来发展开启了大门
如何使用这本工作手册
第一篇 现场管理培训基础
第一章 通过现场管理培训来传授精益
改善和现场管理培训方法论
现场改善：现场主管的职责所在
TWI——精益不可缺少的环节
第二章 现场管理培训体系的基本原理
五种需求模型
共同特征——“J”部分的四步法
共同特征——边做边学
共同特征——研讨式的培训形式
培训手册——开展培训的标准化方法
确定在TWI体系中的角色和职责
第二篇 工作指导
第三章 工作指导的四个步骤
劳动力指示——两种无效的方法
仅仅只有演示
仅仅只有讲述
运用工作指导四步法
防火结案例
步骤1：安排团队成员
细节1：让学员安心
细节2：界定工作
细节3：掌握对此项工作学员已经了解的程度
细节4：使他感兴趣去学习这一工作
细节5：将员工安排在合适的位置上
步骤2：介绍操作
细节1：讲述、解释和说明每一个重要步骤，一次一个
细节2：再做一遍以强调关键点
注意点：清楚、完整并且耐心地进行指导，但是不要给予过多的信息
以至于他们一次不能掌握
步骤3：尝试演示
细节1：让每个员工来做工作并纠正错误
细节2：再次做这项工作时，让员工向你说明重要步骤
细节3：再次做这项工作时，让员工向你说明关键点
注意点：确保他已经理解了
注意点：继续下去，直到你知道他已经掌握了
步骤4：跟进
细节1：让学员自己独立完成
细节2：指定他可以向谁寻求帮助
细节3：经常性对他进行检查
细节4：鼓励发问
细节5：逐渐减少额外的辅导，直至终止跟进
如果学员没有学会，说明老师没有教好
第四章 如何做好教导准备——分解工作
准备要点：分解工作
……
第三篇 工作方法
第四篇 工作关系
结语 通过现场管理培训的衔接来支撑精益生产
附录 培训培训师以进行现场管理培训
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